Die Aussteller und Partner der 24. Handelsblatt Jahrestagung»Strategisches IT-Management 2018« lautete das Motto der 24. Handelsblatt Jahrestagung (15. bis 17. Januar) in München. Im Mittelpunkt standen unter anderem die digitale Transformation, der Datenschutz und die künstliche Intelligenz. Keine neuen Themen, aber – so viel sei vorwerggenommen – den Veranstaltern ist es gelungen neue und vertiefende Aspekte zu präsentieren. Die Frage nach der Bedeutung des Datenmanagements bei der Digitalen Transformation ist mehr als berechtigt. Die Unternehmens-IT muss sich damit beschäftigen bzw. sollten bereits mitten in der Veränderung sein, damit sie auch morgen noch leistungsfähig, betreib-und bezahlbar ist.

Zu Beginn der Tagung ruft Moderator Prof. Dr. Walter Brenner, Direktor, Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen, den Teilnehmern nochmal ins Gedächtnis, wie sehr sich die Welt im Wandel befindet. »Online verändert das Geschäft nachhaltig«, unterstreicht Prof. Dr. Brenner. Aber: Gleichzeitig baue der weltweit größte Online-Händler Amazon Buchläden, um wieder näher an den Kunden zu kommen. Nächster Meilenstein unserer Entwicklung wird das autonome Fahren sein. Auch wenn es heute noch sehr kritisch diskutiert wird und in weiter Ferne zu sein scheint. Auf der CES gab es beispielsweise ein kleines Gefährt zu sehen, dass als autonom fahrender Obst- und Gemüse-Laden die Waren zu den Kunden bringt. Die älteren unter uns (50+) erinnern sich eventuell noch an den »Kartoffelmann«, der ein-, zweimal im Monat in die Straße kam und Kartoffeln und Gemüse anbot. Es gibt auch einen gegensätzlichen Trend zur Digitalisierung.

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Dr. Reger: »Großer Unterschied zwischen digital und digitalisieren«

Dr. Josef Reger, Fujitsu: »Wir müssen so viel digitalisieren wie nötig.«»Wobei wir zwischen digital und digitalisieren unterscheiden müssen«, forderte Dr. Josef Reger, CTO bei Fujitsu, in seiner Keynote. Was zunächst nach Wortklauberei klingt, ist durchaus wichtig zu verstehen. Es gibt keine digitale Fabrik, so lange analog produziert werde. Facebook sei beispielsweise digital, Leute, Städte und deren Infrastrukturen dagegen alle analog. In ein digitales Auto könne man sich nicht hineinsetzen. Die Autos werden »nur« digitalisiert.

»Bestehende analoge Industrien zu digitalisieren, das ist unsere Aufgabe in Europa und Deutschland«, sagt Dr. Reger. Diese Aufgabe will strategisch geplant sein. Ein Drittel der Projekte scheitert, wenn eben dies nicht richtiggemacht wird. Die Digitalisierung benötigt andere Skills, deswegen müssen sich die Geschäfts- und Technologieseite intensiv austauschen. »Die Digitalisierung ist keine Modeerscheinung«, mahnt Dr. Reger. Die Worte vielleicht, aber die Digitalisierung geht nicht wieder weg. Reger erwartet, dass dies die Unternehmen die nächsten fünf Jahre beschäftigen wird.

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Damit gehe auch ein kultureller Wandel einher, wobei sich das Denken und Verhaltensweisen der Mitarbeiter oft nicht mit umstellen. Dieser kulturelle Aspekt sei aber nicht schuld, wenn Projekte scheitern. »Digitale Projekte finden nicht nur an der Basis statt«, mahnt Dr. Reger. »Alle müssen mitziehen, auch der Vorstand.« Für Software-Entwickler seien agile Arbeitsweisen oft gar nichts neues, für Chefetagen schon. Hier gelte es anzusetzen. Deswegen muss aber nicht alles digitalisiert werden, sondern nur so viel wie nötig.

Ergo: »Reset the comfort zone«

Tomasz Smaczny, Ergo Group: »Reset the comfort zone«In der zweiten Keynote spricht Tomasz Smaczny, Global Chief Information Officer der ERGO GROUP, über die Mammutaufgabe, die die Digitalisierung für IT und Business darstellt. Egal um welche Firma es sich handelt oder welche Branche, die Menschen sind der Schlüssel und damit einhergehend, sich aus seiner Komfortzone herauszubewegen. »Reset the comfort zone«, fordert Smaczny. Letztendlich müssen die richtigen Leute zusammenfinden und passenden Allianzen bilden, mit Leuten innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Wichtig sei, die Mitarbeiter zu inspirieren und anzuleiten und sie nicht im Befehlston zu dirigieren.

Die digitale Transformation wird in jeder Firma individuell umgesetzt und es gelte den richtigen Weg zu finden. Dies erklärte Smaczny in seinem Vortrag anhand eines zu überquerenden Flusses: »Sie können eine Brücke bauen oder mit einem Boot übersetzen.«

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In der Digitalisierung geht es nicht um Tools, diese seien nur Werkzeuge. »Es geht nur um Menschen«, betont Smaczny. Die Transformation müsse von innen herauskommen, von den Menschen die dort arbeiten. Nur so eröffnen sich Unternehmen neue Wege. Diese werden auch dazu führen, dass Leute ihren Job verlieren. Blockchain werde beispielsweise dafür sorgen, dass viele Stellen künftig entfallen. Darauf gelte es sich individuell vorzubereiten. Dies sei gleichermaßen Aufgabe der Mitarbeiter als auch der Unternehmen.»Wir müssen ein neues Paradigma begreifen«, sagt Smaczny.

Schenker: »Für eine digitalisierte Logistik müssen auch die physikalischen Prozesse stimmen«

Markus Sontheimer, Schenker: »IT ist nicht per se zu teuer, ihr müsst sie Euch leisten können«Markus Sontheimer, CIO bei Schenker, erklärt was die Digitalisierung für die IT in der Logistik bedeutet. Er ist vor zwei Jahren als CIO bei Schenker eingestiegen, hat sich die Probleme angeschaut und daraus die IT-Strategie für das Unternehmen abgeleitet. Die nötigen Veränderungen waren durchaus mächtig. Zunächst definierte Sontheimer die Ziele anhand von sieben Dimensionen. Dazu galt es zunächst den Reifegrad der Management-Prozesse zu erhöhen: »Dies war auch ein Schlüssel, um nicht ständig in Kulturdiskussionen abdriften zu müssen. Hat man vernünftige Verfahren für Prozess-Management, Requirement-Schreiben und Architekturen, entfallen ständige Diskussionen, weil einer etwas anderes versteht, als der andere meint.«

Dimension 2: Die IT ist auch für Innovationen zuständig sowie das Wachstum. »Wir haben verschiedene Wachstumsstrategien und sind uns sicher, dass ohne IT, Support und Plattformen dieses Wachstum auch nicht stattfindet«, erklärt Sontheimer. »Dies gilt auch für das Thema Kundenmanagement und die Customer-Journey.« Neben der Entwicklung der Mitarbeiter und Teams (Dimension 3) mussten aber auch Organisationsstrukturen geschaffen werden. Das heißt, von einem sehr dezentralen zu einem zentralen Geschäftsmodell und einer globalen IT, mit globalen Budgets und Budgetierungsprozessen.

Viertens musste die Applikationslandschaft optimiert werden. Dazu gehörte die Ablösung eines ERP-Systems und die Software-Vielfalt zu vereinfachen. Wobei vieles auch selbst auf Java-Basis erstellt wurde, weil es für einen großen Logistiker wie Schenker keine passenden Individualprogramme gibt. »Gleichzeitig mussten wir den Security-Level nach oben fahren«, erklärt Sontheimer. Hierfür wurde ein großen Millionen-Projekt gestartet, auch als Anforderungen von Kundenseite. Gegenüber Großkunden muss der Logistiker seine Security-Zertifikate und Sicherheitsarchitektur nachweisen. Anderenfalls kommen Aufträge nicht zustande.

IT-Kosten entstehen durch an sie gestellte Anforderungen

Punkt 5 betrifft die Kosten: Auch bei Schenker sind die IT-Kosten zu teuer. »Ich habe die Argumentation aber umgedreht«, erzählt Sontheimer. »Euer Geschäftsmodell kann diese IT nicht bezahlen. Die IT ist nicht per se zu teuer, die Kosten resultieren aus den Anforderungen, die an die IT gestellt werden.

Die 6. Dimension betrifft die Optimierung des IT-Sourcing- und Fertigungsmodell. »Hier haben wir eine Standortstrategie erstellt«, erläutert Sontheimer, »und festgelegt, wo ITler sitzen sollen, und an welchen Standorten welche Tätigkeiten erledigt werden sollen. Es wurden letztes Jahr zwei Technologiezentren eröffnet, in China und in Warschau. So sorgen wir für ein bedarfsgerechtes Sourcing der Technologie- und Software-Entwicklung und die richtige Verlegung in andere Standorte hinein.«

Und zu guter Letzt musste Schenker die IT-Infrastrukturen global harmonisieren (Dimension 7). Der Logistiker bezieht nun beispielsweise Office 365 aus der Cloud und verwendet Windows 10 als einzigen Client, der zentral betrieben wird. Auch die ersten Anwendungen hat das Unternehmen aus der dezentralen Zeit in die Cloud gebracht.

Gleichbleibende IT-Kosten trotz massiven Umsatzwachstum

Das war natürlich aufwendig und hat einiges an Investitionen verschlungen. »Trotzdem konnten wir die Kosten stabil halten«, sagt Sontheimer. »Und planen dies auch für die kommenden fünf Jahre. Bei einem steigenden Volumen in einer Größenordnung von 15,5 auf 20 Milliarden Euro Umsatz.«

Tiefer betrachtet, wird sich das Schenker-Business aufgliedern in das Speditionsgeschäft, in die Vermittlung von Marktplätzen sowie in datengetriebene Geschäftsmodelle. Dies beinhaltet unter anderem ein komplett automatisierten Prozess-Flow, nach dem Motto »don't touch«. Die Waren müssen die Logistiker natürlich physikalisch anpacken, aber der digitale Twin, von der Auftragsabwicklung über wo ist das Gut bis hin zur Abrechnung, sei ein automatischer Prozess.

Mit einem virtuellen Supply-Chain-Management und einem Logistic-Eco-System unterstützt Schenker große Kunden und KMUs mit diversen Dienstleistungen und übernimmt für die Firmen die logistische Arbeit. Zudem wird bereits am autonomen Transport geforscht. »Hier starten wir zusammen mit MAN ein Pilotprojekt zwischen München und Nürnberg«, erklärt Sontheimer. Was zunächst eigentlich relativ einfach klingt, erfordere in der Praxis eine Vielzahl an Daten, angefangen wo sich der LKW wann und mit welchen Spezifikationen befindet, damit der von A nach B fahren kann. Auch an der Elektrifizierung werde mit ersten Piloten gearbeitet. Es gibt bereits einige Strecken, auf denen man elektrische Trucks einsetzen könne und ab 2020 sollen wir davon auch mehr sehen. Der autonome LKW dauert vermutlich noch bis zirka 2030.

Keine externe Schicht zwischen Schenker-IT und dem Kunden

Wie alles, befindet sich laut Schenker auch der Logistikmarkt im Wandel. Sontheimer hat sich mit seinem Team zuerst auf die Schnittstelle zum Kunden konzentriert. Und es war für ihn klar, dass er keine externe IT-Schicht zwischen sich und seinen Kunden lassen möchte, die dann versucht noch etwas von der eh schon knappen Marge abzugreifen. Im nächsten Schritt hat sich die IT-Abteilung den internen Betrieb vorgenommen und diese optimiert und effizienter gestaltet. Als dritten Schritt wurde die Schnittstelle zum Carrier digitalisiert. »Eine End-to-End-Digitalisierung ist möglich, aber nur wenn die physikalische Welt mitgeht«, resümiert Sontheimer. Es helfe nichts, wenn das System sagt, die Kiste müsste verladen werden, es aber physikalisch nicht passiert, aus welchen Gründen auch immer. An dieser Stelle sei immer noch sehr viel Kommunikation notwendig.

An Skills benötigte Schenker Unterstützung bei der Datenanalyse. Bis dato wurden beispielsweise 15 Mathematiker und Physiker eingestellt, um die Designs und Layer aufzubauen. Technologie-Know-how war bereits vorhanden, um flexible Schnittstellen und Plattformen zu erstellen. Gleichzeitig musste auf der Business-Ebene erstmal über ein flexibles Pricing nachgedacht werden. Das hieß, eher wie Investmentbanker und Händler zu denken, als wie klassische Spediteure. Erst dann lassen sich die Prozesse digitalisieren. Hinzukam digitales Marketing und Social-Media. »All dies sind Felder, wo man die Fachbereiche mitnehmen muss«, betont Sontheimer. »Wenn die nicht mitziehen und es sieben Tage dauert, bis ein Kunde in SAP angelegt ist, damit dieser bezahlen kann und die Bonität geprüft ist, braucht man auch nicht zu versuchen in einem Tag eine komplette Order durchschieben zu wollen.«